中期経営計画 GD100 Phase IVについて
GD100「ビジョン」と「基本方針」/Phase Ⅲの総括
GD100 Phase IV 定量目標/テーマ
GD100 Phase IV 課題と考え方
事業戦略
終わりに
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皆さん、こんにちは。社長の野地でございます。

さて本日は、本年度からスタートした当社の中期経営計画GD100「フェーズ・フォー」について、ご紹介いたします。

グランドデザイン「GD100」は、当社が2006年に発表した中期経営計画ですが、最終目標年度である2017年度までの12年間を、3年毎にそれぞれ4つのフェーズに分けており、本年度から創業100周年となる2017年度までの3年間が、GD100の最終フェーズにあたる「フェーズ・フォー」となります。

当社は2017年に創業100周年を迎えます。

この2017年をターゲットとして、企業価値・市場地位において、独自の存在感を持つグローバルカンパニーを目指すことを、この「GD100」のビジョンとしております。

2006年のGD100スタート時に掲げた長期的な財務目標は、売上高1兆円、営業利益1,000億円、営業利益率10%というものでした。

これらのビジョンを実現する為、メーカーの使命である「良いモノを、安く、タイムリーに」提供すること、また、社会から受け入れられ、社会に貢献するトップレベルの環境貢献企業となること、さらに、高い倫理観を持ち、お客様最優先の企業風土を作り上げることを、GD100の基本方針として取り組んでおります。

「フェーズ・スリー」の3年間は、2012年後半からの円安傾向に加え、原材料価格の低下もあり、総じて収益面では好環境といえる3年間でした。

こうした環境の中、「フェーズ・スリー」の3年間合計の売上高は1兆7,866億円となり、目標として掲げた3年間合計の売上高1兆8千億円には若干の未達となりました。
営業利益は1,654億円、営業利益率は9.3%と、それぞれ目標を上回り、営業利益と当期純利益については、3期連続で最高益を更新いたしました。
また、「フェーズ・ツー」までの懸案であったMB事業の成長不足については、「フェーズ・スリー」の3年間で売上高・利益ともに成長軌道に乗せられたと考えております。

一方で、タイヤ事業については、世界の主要市場における価格競争の激化への対応遅れが顕在化するとともに、特に、北米・欧州・ロシアでの販売が伸び悩みました。

こうしたことから「フェーズ・スリー」では、好環境下で収益面を中心に「強い成長」はある程度達成できたものの、「しなやかな成長」については課題を残した、と総括いたしております。

「フェーズ・スリー」の期間において、タイヤの生産能力は、フィリピン・中国・タイなどの生産能力増強や、ロシア・インド工場の新設・操業開始など、海外工場を中心に、 「フェーズ・スリー」で掲げた目標を上回る820万本の増加となり、2014年末には6,759万本に拡大いたしました。

また、海外での生産能力比率は、2011年の38%から、2014年末には46%まで増加いたしました。

こちらが、「フェーズ・スリー」の3年間に設立、増強した世界の拠点です。

「フェーズ・スリー」の期間においては、ロシア・インド・中国蘇州の乗用車用タイヤ工場操業開始に加え、フィリピン・タイにおいてタイヤ生産能力増強を進めるとともに、スウェーデン・北海道における冬用タイヤのテスト機能の拡充も進めてまいりました。また、米国ミシシッピー州にトラック・バス用タイヤ工場の建設を進めております。

MBについても、世界各地で工場新設・拡張等による生産能力増強を進めてまいりました。

また、昨年発表のとおり、イタリアのマリンホース事業会社と、日本のタイヤ用ビード製造会社を、買収によって当社の子会社としております。

こちらは、「フェーズ・スリー」の定量目標に対する3年間の実績推移を年度別に示したものです。

2012年度、2013年度、2014年度と3期連続で、売上高・営業利益・営業利益率で過去最高を更新してまいりました。

投資の増加等によって有利子負債残高は増加しておりますが、2014年度の目標とした2,200億円は下回り、また、D/Eレシオについても、目標の1倍以下を維持し、0.6倍を切る水準となっております。
一方、営業利益ベースのROAと総資産回転率について、2013年度までは目標値を上回る水準で推移いたしましたが、積極的な設備投資の結果として、2014年度については目標値を若干下回る結果となっております。

こちらは、「フェーズ・スリー」で掲げた、人材育成や組織に関する戦略に対する定性的な実績です。

グローバル人材の育成を狙いとし、当社では新卒社員の海外研修を2009年から開始し、毎年、継続的に実施しております。また、60歳以上の人材の活躍の場として、ヨコハマビジネスアソシエーションを設立する一方、厚生労働省から子育て支援に取り組む企業として「くるみんマーク」を取得し、従業員が働きやすい環境の整備に努めております。

また、事業強化を目的として、国内リトレッドタイヤ事業、米国工業品生産・販売子会社、ホース配管事業の工場・会社統合に加え、当社スポーツ事業部門の株式会社プロギアへの統合などの組織再編を行いました。

「フェーズ・フォー」では、2017年度の連結売上高7,700億円、連結営業利益800億円、営業利益率10.4%を定量目標といたします。

また、2017年度末のROAは5%以上、ROEは12%以上、D/Eレシオは0.8倍以下、を目標といたします。

2003年度の「GD10」から続く「グランドデザイン」における実績の推移と、「フェーズ・フォー」の定量目標は、こちらに示したとおりとなり、定量目標の達成に向け、成長を加速させて参ります。

「フェーズ・ワン」においては「収益を伴った成長」、「フェーズ・ツー」では、様々な質を高めることを狙いとして「高質な成長」、「フェーズ・スリー」においては、筋肉質な体質の強化と、事業環境の変化やリスクに耐えうる「しなやかさ」を狙いとして「強くしなやかな成長」をテーマとして掲げてまいりました。

「フェーズ・フォー」は、4つのフェーズから成るGD100の総仕上げであり、集大成のフェーズとなります。また、当社は2017年に創業100周年を迎えますが、次の100年における飛躍に向けた布石を打つフェーズとなります。そのため、これまでに積み残された課題を払拭すべきフェーズ、と位置付けております。

そこで、当社は「フェーズ・フォー」において、「成長力の結集 ~ヨコハマの可能性を結集して、次の100年を切りひらく~」をテーマとして掲げ、これまでに取り組んできた「成長」、ヨコハマグループ全体の成長、また、個々の成長など、あらゆる成長力を結集し、「フェーズ・フォー」の3年間に取り組んで参ります。

「フェーズ・フォー」における外部環境について、好調な米国経済については引き続き成長が見込まれますが、欧州・中国経済については景気減速が懸念され、当社の重点市場であるロシアについては様々なリスクを抱えております。また、その他の新興国経済についても先行き不透明と言わざるを得ません。一方、安値となっている原油・天然ゴム相場についても今後の先行きが不透明であり、また、各国の金融政策の成否についても、どのような影響が出てくるのか、注視が必要です。

日本については、円安傾向による輸出競争力向上の反面、輸入原材料価格については悪影響が出ております。いわゆるアベノミクス効果の波及期待や2020年の東京オリンピックへ向けた景気上昇などの明るい材料もありますが、2017年4月とされる消費税の増税による内需低迷が懸念されます。

一方、タイヤ・ゴム業界に目を転じますと、世界的な環境意識の高まりによって、各国でタイヤラベリング制度の導入が進められており、また、各種環境規制強化への対応力が求められております。ガソリン価格の下落による自動車利用増、世界的に旺盛な自動車需要など、タイヤを含めた自動車関連については好環境といえますが、世界の新興メーカーが規模・技術レベルの両面で急速に追い上げてきており、我々も決して安心できる状況ではありません。

これらを踏まえ、当社としては、環境変化やリスクに柔軟に対応すること、また、独自の技術で差別化し、ビジネスチャンスを確実につかむ事、が求められると考えております。

一方、昨年度までの「フェーズ・スリー」において、増強された生産能力に対して、販売が伸び悩んだことが、課題として顕在化いたしました。

この課題に対し、「フェーズ・フォー」では、原点に立ち返り、お客様にとって魅力的な価値を提供し、お客様に選んで頂ける「横浜ゴムらしい商品」をお届けすることに、取り組んで参ります。

掘り下げますと、販売環境の変化への対応力・対応スピードの向上、あらゆる面で更なるお客様志向の強化を進め、横浜ゴムらしい商品企画・商品開発を推進し、お客様の期待と、旺盛な需要に応えられる供給体制の拡充に努めて参ります。

これらの課題を踏まえた「フェーズ・フォー」の戦略の考え方をお話します。

「フェーズ・フォー」では、2017年に創業100周年を迎えた後の、次の100年においても、お客様に必要とされるタイヤ・ゴム製品メーカーで在り続けるために、顧客価値を高め、グローバルに規模拡大に努めてまいります。

そのため、全社一丸となって、あらゆる行動をお客様満足度の向上に繋げるとともに、横浜ゴムらしい存在感のある商品をお届けしてまいります。また、健全な財務体質を生かした積極的な投資を進めてまいります。

この大方針と3つの基本的な考え方を踏まえ、 タイヤ・MB・技術・全体について、こちらに示したような戦略・取り組みを立てております。

これらについて、それぞれ紹介してまいります。

タイヤ事業については、「タイヤから喜びと力を」をテーマに掲げ、際立つ技術力を生かして、人・車・社会へ貢献して参ります。

そして、グローバルOE市場への注力、大需要・得意市場でのプレゼンス向上、トラック・バス用および鉱山・建設車両用タイヤ等の生産財タイヤ事業の拡大に向けた戦略、をタイヤ事業戦略の柱として取り組んで参ります。

また、これらを支える基盤として、国内を中心に改善に取り組んできた「サプライ・チェーン・マネジメント」のグローバル展開を進めると共に、グローバル開発体制の構築、さらなる総コストの低減に取り組んで参ります。

タイヤ事業戦略の1つ目の柱が、グローバルOE市場への注力です。

当社が持つ、最高レベルの低燃費タイヤ技術で、お客様の様々なニーズに応え、世界の自動車メーカーからの技術承認取得と納入拡大に努めてまいります。

現在までに、日系自動車メーカー各社に加え、欧米のプレミアムカーメーカーを中心に新車装着用タイヤ納入を進めており、これらに加え、中国ビッグ5の一角である長安汽車へのタイヤ納入も開始されております。

新車装着用タイヤの納入本数の増加に加え、特に海外納入比率を高めて参ります。2014年度の新車装着用タイヤにおける海外納入比率は、およそ3分の1でしたが、これを17年には半数超、2020年には7割前後まで高めることを目標としております。

また、他社と差別化した高い技術力を背景に、将来的には世界の新車装着用タイヤ市場で10%のシェアを獲得することを目標に掲げ、取り組んでまいります。

2つ目の柱が、大需要・得意市場でのプレゼンス向上です。

2017年の世界タイヤ需要は19億8,700万本と予測しております。このうち大きな需要を占めるのが「北米・欧州・中国」です。これらの大需要地域に加え、当社の得意市場である「日本・ロシア」において、地産地消を進めるとともに、流通網も含めた供給体制を強化・拡大し、販売力を強化してまいります。

また、グローバルで通用する強いブランドの育成・強化を図り、YOKOHAMAファンの育成に努めてまいります。

大需要・得意市場での地産地消促進を中心に、2017年以後を見据え、「フェーズ・フォー」の3年間に、総額1,200億円の新規増産投資を行い、年産1,500万本の生産能力拡充を実施いたします。

2017年の生産能力は年産7,400万本となりますが、2020年には年産8,900万本まで拡大いたします。

現在、フィリピン・タイ・中国蘇州の各工場において工場拡張を実施中ですが、これに加え、工場新設・拡張について、北米・ロシア・欧州・中国を候補に検討を進めて参ります。

トラック・バス用タイヤ工場を建設中の米国ミシシッピー工場においては、すでに500エーカー(約200ヘクタール)を超える土地を確保しており、将来に向け、十分な拡張余地がございます。

3つ目の柱が、生産財タイヤ事業の拡大に向けた取り組みです。

意思決定の迅速化を目的とし、本年春より、トラック・バス用タイヤ、および、鉱山・建設車両用タイヤを中心としたタイヤ生産財事業本部を設立いたします。

また、本年度中に操業開始を予定しております米国ミシシッピー州のトラック・バス用タイヤ工場の稼動により、さらなる地産地消を促進してまいります。

鉱山・建設車両用については、付加価値の高い超大型ラジアルタイヤの開発・拡販に取り組んで参ります。
すでに販売中の49インチ・51インチのラジアルタイヤに加え、57インチのラジアルタイヤについても発売に向け、開発を進めております。

MB事業については、「独自技術で世界ナンバーワンをお客様へ」をテーマに掲げ、自動車部品ビジネスのグローバル展開、得意の海洋商品でナンバーワン・カテゴリーの拡大、グローバルでの建機・鉱山向けビジネスの強化、独自技術を応用した新規事業の拡大、を戦略の柱として取り組んで参ります。

これらを通じた、さらなる成長により、全社の売上高に占めるMB事業比率を、25%まで高めることを目指してまいります。

MB事業戦略の1つ目の柱が、自動車部品ビジネスのグローバル展開です。

エアコン・パワーステアリング等の自動車用のホース・配管や、自動車窓枠用接着剤等の自動車用接着剤について、現在、日本・中国・台湾・タイ・米国・メキシコに生産拠点を持っておりますが、全世界の自動車メーカーに対応できる生産供給体制の拡充に努めると共に、お客様のニーズにあった高付加価値技術の展開に務めてまいります。

2つ目の柱は、海洋商品でのナンバーワン・カテゴリーの拡大です。

当社は、原油輸送用のマリンホースや、船舶と船舶の緩衝用の空気式防舷材において、全世界で非常に高いシェアを持っております。世界最高レベルの品質と先端技術で安全なエネルギー輸送に貢献して参ります
また、日本に加え、現在建設中のインドネシア工場、昨年買収したイタリアのマリンホース事業会社の3つの生産拠点を活用し、グローバル生産・販売体制の確立による、世界ナンバーワン・デリバリーとサービスの実現を目指して参ります。

3つ目の柱が、グローバルでの建機・鉱山ビジネスの強化です。

主に建設機械に使用される油圧用高圧ホースについて、日系建機メーカーで評価された高い品質を、世界中のお客様にお届けして参ります。また、海外での補修市場向けに、販売・サービス拠点のフランチャイズ展開を進めて参ります。
鉱山などで使用されるコンベヤベルトについても、先端技術に裏打ちされた高い耐久性や省エネルギー性能などの新たな付加価値をお客様にお届けして参ります。

4つ目の柱は、独自技術を応用した新規事業の拡大です。

当社独自の技術を用い、水素ステーションホースなどの燃料電池自動車向けビジネスや、電子材料ビジネスなど、新規分野への参入と販売拡大に努めてまいります。

また、MB事業については、成長が見込まれる分野を中心に、M&Aや他社との提携を、積極的に検討してまいります。

従来より、環境貢献技術や、当社のBluEarthコンセプトにのっとった「人と社会へのやさしさ」の実現に向けた技術開発に努めておりますが、「フェーズ・フォー」では、環境にやさしいヨコハマ独自の新素材・新技術の開発を中心に、技術開発を新たなステージに引き上げて参ります。

当社が強みを持つ、マテリアルリサイクル技術を活用した資源の有効利用を進めるとともに、分子レベルの構造に迫った新素材・新技術の開発に努めてまいります。
また、タイヤにおいてWETグリップを犠牲にすることなく低燃費を達成可能とする、当社独自の突き抜けた低燃費技術に磨きをかけると共に、当社の強みである、各タイヤ特性の高次バランス化技術などを通じて、顧客ニーズに応える技術対応力を極めて参ります。

また、世界中のお客様に満足いただけるよう、最新性能、最高品質のヨコハマ製品をグローバルにお届けして参ります。

最高レベルの品質を持った商品を、タイムリーに全世界にお届けできるよう、プラットフォームの共通化を進め、世界中の工場でヨコハマ品質を持った商品を、いつでも生産・供給できる態勢を整えてまいります。

さらに、現在は、日本を中心とした開発体制ですが、中国での開発体制を拡充するともに、米国とタイにもタイヤ開発拠点を新設する予定です。これによって、現地ニーズに対応した商品開発を、世界4極体制で進めてまいります。

次世代技術基盤の構築については、自前主義に捉われない柔軟な発想で、新技術を創造してまいります。

先端的研究機関とのさらなる連携に加え、昨年、発表いたしましたクムホタイヤとの将来タイヤの共同研究開発を活用するなど、外部の技術力も活用して、次世代基盤技術の開発スピードを高めて参ります。

また、当社独自の新素材と、各種シミュレーション等の最先端の解析・再現技術により、次世代ナノパワーゴムの創出を目指して参ります。

一つ目は、M&Aや提携の積極的な検討と推進です。

「フェーズ・スリー」の3年間において、国内のタイヤ用ビード製造会社と、イタリアのマリンホースメーカーを買収によって子会社化しております。また、中国の山東興達タイヤへ鉱山・建設車両用タイヤに関する技術供与を開始するとともに、韓国のクムホタイヤと技術提携を行いました。

「フェーズ・フォー」では、自前主義にこだわることなく、M&Aや提携を通じ、生産・技術・販売等において、積極的に外部リソースを活用してまいります。また、これまで強化されてきた健全な財務基盤をベースとしたM&Aを、積極的に検討・推進してまいります。

2006年から当社が取り組んでまいりました「ムダ取り活動」は大きな効果を生み、この取り組みは当社の文化となっています。

「フェーズ・スリー」の3年間では、「ムダ取り活動」に加え、新たなアプローチの活動で、さらなる「ムダ取り」を進めてまいりました。この結果、3年間で約300億円のコスト低減を実現することが出来ました。

「フェーズ・フォー」では「新・重要課題特別プロジェクト」として切り口を発展させ、さらなるコスト低減を進めてまいります。

また、製造原価の面においても、本部横断的なプロジェクト活動によって、毎年5%の製造原価低減を進めてまいります。

3つ目は、グローバル成長を支える基盤の強化です。

まず、グローバル人材の育成について、国内外の人材のグローバル・ローテーションを進め、海外人材の積極的な登用・活用を進めてまいります。また、これまで行ってきた本社採用の全新入社員に対する海外研修の実施を継続してまいります。すでに管理職に対してはTOEICスコアの基準を設けておりますが、全社員の英語力強化を目的として、これを段階的に750点まで引き上げることにしています。

また、全世界に展開されたグループ会社間での統一した仕組みと、財務情報の標準化を目的として、当社では国際財務報告基準(イファース)の導入を検討しております。導入時期については、決定次第、お知らせいたします。

これらに加え、全グループ拠点で、ISOの考え方に基づいた各種業務基盤の整備を徹底してまいります。

当社は、CSR経営ビジョンとして、「社会からゆるぎない信頼を得ている地球貢献企業になる」を掲げております。

このCSR経営ビジョンと、GD100の基本方針を踏まえ、さらに、国連グローバル・コンパクトの10原則を行動指針とし、ISO26000の「7つの中核主題」に基づいて設定した、当社が重点的に取り組むべき「7つの重点課題」に沿って、CSR経営を推進してまいります。

このうち、2つの課題に対する「フェーズ・フォー」での主な取り組みについて、ご紹介いたします。

一つ目は、環境です。
BluEarthなどの環境貢献商品の開発を進め、環境貢献商品化率100%の達成を目指します。また、2017年度までに国内外の生産拠点を中心に50万本の植樹を実施する、「YOKOHAMA千年の杜プロジェクト」を継続して推進してまいります。生物多様性への対応については、国内事業所の周辺環境の生物多様性保全に向けた活動を、海外事業所へも展開しております。

二つ目は「コミュニティへの参画、および、コミュニティの発展」です。
植物生態学者で横浜国立大学名誉教授の宮脇昭氏とともに、2012年より岩手県大槌町において「平成の杜」植樹会を毎年開催するなど、緑の防潮堤づくりへの支援活動に取り組んでおります。また、世界各地の自然災害被災地や地域社会への寄付・教育支援活動を実施するとともに、世界各地の生産拠点においては地域交流活動を行っております。

こうした、「環境負荷低減活動」「社会・地域貢献活動」を、「フェーズ・フォー」においても、引き続き、積極的に推進してまいります。

以上、「フェーズ・フォー」の計画についてお話させていただきましたが、次の100年における飛躍への布石として、また、2006年から取り組んできたGD100の集大成として、「成長力の結集」をテーマとした「フェーズ・フォー」の各課題に、全社一丸となって取り組んでまいります。